华为，是中国民营企业发展的一部艰辛创业史，不仅浓缩了太多的磨难和心酸，还囊括了国内民营企业发展的所有“必经阶段”，可谓是民营企业发展的“活化石”。

众多企业蜂拥而来学习华为，不仅仅是因为华为取得了今天这样的发展成就，还有中国民营企业发展的“要件”，华为一件不少。

从成立到现在华为正好走过30年的历程，这么多年，其战略依据环境不断调整，组织结构追随战略不断优化，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。

华为对中小企业有什么参考价值？下面我们重点介绍前三个阶段的组织结构发展历程。

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。

在这一时期，华为的主要业务是代理香港公司的产品，并逐渐演变为自主开发的集中化战略。在市场竞争上采取单一的产品持续开发生产，持续专注于通信设备制造业的战略目标，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大公司规模。

华为进一步扩大市场占有率，也突破了当时国外通信设备垄断的局面。

截止1994年，华为销售额突破8亿，员工人数600多人。

这一阶段的组织结构相对简单，

从开始的直线性组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。

这一结构有其巨大的优势，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线，从而完成营销任务。

在这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓，使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。

在这一时期，1998年华为员工数量已经接近8000人，销售规模接近90亿，

华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。

一是跨部门之间的协同。

尤其是有一定时间要求的业务协同，会遇到“部门墙”。

由于大家的级别一样，工作推动就很难，很多琐碎的小事都要上报，由老大去拍板决策。

二是各职能部门的资源配置不均衡。

有些部门很容易成为业务的瓶颈，大家都会说人手不够，我们也很难判断问题究竟出在哪里，慢慢就会出现推诿扯皮的情况。

有大量的事情需要各级领导去推动协调，企业资源就会被内耗掉。

没有专门的只能结构，管理者负担变得越来越重，部门协调越来越困难，华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。

在企业宏观领导下充分授权，各事业部拥有完全独立的经验自主权，独立经营，独立核算。

极大调动了华为内部员工的主动性和积极性，并使得子公司内部的高层领导摆脱了日常琐事，集中精力去经营宏观战略，同时还锻炼培养了本事业部的综合管理人才，极大节约了华为的综合成本，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步。

但到了2003年后，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依然保持了超过50%的增长。

在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。

相比成长期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。

依然是典型的矩阵型的组织结构：

这时华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。

而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。

当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，也即是会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。

华为最新组织架构：

2019年，任正非2019年3月29日在消费者BG“军团作战”誓师大会上的讲话：

今年公司的改革重点，一是运营商BG（CNBG），二是消费者BG。

CNBG改革是我们亲自抓的战略重点，集中精力把管道联接业务做成世界战略高地，所以我们授权CBG“军团作战”，让你们自主改革。

这一时期进入了以项目为中心的运作阶段，通过上面逐年组织结构的变化，华为重点做好集权和分权的平衡，在公司级的战略制定和信息发布上统一步调，在小的战术实施上分散实施、自主经营、分灶吃饭；

明确以项目为中心的预算和考核机制，通过项目向职能部门进行资源买卖和资源评价，确保人人进项目，实现“内部资源的市场化”；

做好项目和职能部门间的分工定位，职能部门聚焦技术规划、能力建设和任职资格认证，项目组织做好经营管理、业务管理和价值分配。